都说有调查才有发言权，大区经理首先看来必须在相当了解各地的情况后再做规划，但是从何处下手呢？
李经理新升任华北地区的大区经理，他原来主管的是北京市场的销售，现在要将天津、河北、山西、内蒙等地纳进他的销售版图。他接任以后，立马通过几种方式来了解各地的环境、市场及销售情况等。
李经理首先查到了公司原来的市场调查模板。以下是公司原用的区域的基本情况表（具体内容略）。
当然，假如李经理要将此表填完，将是一项非常繁琐复杂的工程！同时，从图表上看到的，只是一堆数字和文字说明，并且由于数据复杂、标准不一、基点不同等等，终极得到的可能还是一些根本没办法进行了分析的内容！那么，如何将其变成可进行决策的一些有用的资料呢？
李经理曾经听过一些著名外企的同行的培训，看到他们都是用一些模型和工具进行决策，动不动就是图表、曲线、对比、百分比例等，非常直观，也清楚易懂。那么，能不能通过这些基本数字，进行虚化和分析，同样得到一个比上面图表更好、更快、更有效的一些决策工具呢？
首先，李经理想到，既然各个市场不同，能不能用一个同一的标准将各个市场的类型分隔开来呢？如很多企业是被对手垄断的市场，有的市场是市场地位相当的市场，有的是公司尚处于劣势的市场等等。假如有了同一的标准，就知道任何一个区域的位置在哪了，也就有了分析和决策的基点！
于是，李经理先将自己区域几个市场将要回类的标准划分了出来。他确立了这样一个比较明晰的分类，它们是：垄断型市场、上风市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场。
有了基准，李经理并没 实在，从市场占有率和覆盖率来评估一个市场，固然很轻易将各个市场区分开来，但是，只是将市场划分开来，并不能完全以此作为决策的依据，由于，这是表象，里面的内涵可能完全不同。也就是说，相同的覆盖率和占有率的市场，导致这种同样结果的因素可能是完全不一样的。其它是什么因素呢？李经理想到了可能还有尽对市场空间，也就是市场容量的尽对值大小，一个占有率占大份额的市场的市场空间从份额来看不大，但仍有很大的尽对值，这也是需要留意的。于是，李经理将尽对值，也就是市场潜伏容量加了进往，进行评估。为便于分析潜伏容量，李经理将其按实际大小分成了大、较大、中、较小、小等五等。 当然，外部考核因素还应该有竞争状况。李经理想到，竞争情况是进行决策的一个非常重要的指标，于是，他将竞争情况也列了进来，并且还是按最激烈到最不激烈用打分制将其分成五等。 以上都是从外部来考察一个市场。实在，从企业内部，也是有一些因素来影响市场规划的，比如利润贡献率，这将引发将来的用度投进、职员投进以及产品投放等等，所以，这个因素也必须回纳进来。 还有一个尽不可忽视的重要因素，那就是战略重要性。这是公司总部决定的必须多投进或重点投进的地方，固然利润贡献及销量指标要求不高，但是必须要进进和投进的。这是一个重要因素。 通过对产品覆盖率、市场占有率这两个关键指标对大区内的几个区域市场进行了回类，这只是一个导向型的划分，由于这是对任何一个企业都适用的，没有什么独特之处。要想真正做到对自己的独特的区域市场规划，那就要对竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜伏容量等进行针对性的评分了。只有这样，才可能达到有的放矢。 到这个时候，市场规划的用户脉络才真正清楚可见！于是，李经理召集本大区所有的经理及主管，并且邀请了公司的财务部分、市场部分以及公司的领导层，请他们共同对这几个区域市场做评估。通过共同的打分评估，最后得出各个市场的竞争程度、利润贡献率和战略重要性、市场潜量的五分制评分（竞争程度按反向的负数表示）。具体如下： 这样，李经理的市场结构就非常明晰了，也为他下一步的决策提供了非常全面的依据：首先，将市场潜量、竞争程度、利润贡献率和战略重要性相加，可得出每个市场的总分，假如最高，将是最值得投进的市场（如上图的河北和山西市场）。河北是如何继续保持为上风市场，能否达成更高的市场占有率，山西则主要是找到市场潜量的开发办法，而暂时可不考虑利润贡献率。天津是第三战略市场，着重保利润贡献，最好的办法可能是提供服务质量，同时尽量不做太多的促销；北京市场的市场潜量与竞争程度相抵，几乎可以为风险与潜力并重，利润贡献率也不大，但作为首都市场还是有相当高的战略重要性，这可在做品牌和市场表现上下些功夫，便于扶持市场稳步发展。至于内蒙市场，三年内主要作为劣势市场，只能看能否找到很好的进市契机，否则将不作大的投进。 下一步，李经理就按照这个结构，与各 原载:《
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